Potrzeba
Fundamentem powstania narzędzia Sześcioboku były prace projektowo-badawcze prowadzone w latach 2014–2016 przez zespół projektowy w składzie dr hab. Tomasz Bierkowski, mgr Natalia Pietruszewska i mgr Paulina Urbańska. Określenie prace projektowo-badawcze wydaje się najbardziej adekwatne, ponieważ obejmuje cały ekosystem działań – formalnych i nieformalnych rozmów, rozważań podjętych zarówno podczas prowadzenia zajęć ze studentami w pracowni Typografii Akademii Sztuk Pięknych w Katowicach, jaki i podczas realizacji autorskiego programu warsztatów, pracy naukowej i praktyki zawodowej.
Zaangażowane w różne działania z obszaru projektowania często zadawałyśmy sobie pytania: Jak być skutecznym projektantem komunikacji wizualnej? Co jest wyznacznikiem dobrego projektu i jakie działania podejmować podczas pracy, żeby wywołane przez projekt skutki odpowiadały rzeczywistym potrzebom?
Jesteśmy przekonane, że odpowiedzią na te wątpliwości jest dobrze przeprowadzony proces projektowy w oparciu o wypracowane narzędzia i praktyki. I takim rozwiązaniem jest Sześciobok, metoda która służy do teoretycznego prototypowania projektów. Składa się z sześciu pytań, które uwzględniają temat, specyfikę odbiorcy, kontekst miejsca i czasu odbioru, kanał komunikacyjny, w końcu – samo medium. Odpowiedzi na te pytania stanowią minimum informacji potrzebnych do określenia założeń projektowych, które będą podstawą do poszukiwania odpowiednich rozwiązań formalnych. Dodatkowo pytania opisane na Sześcioboku przybierają formę diagramu, która sugeruje ich wzajemną zależność. To właśnie wizualizacja wzajemnych relacji pomiędzy poszczególnymi aspektami działania decyduje o użyteczności narzędzia w procesie projektowym. Jako narzędzie design- i visual thinking, pomaga usprawnić proces podejmowania decyzji w zespole i skupić uwagę na rozwiązaniach o największym potencjale.
Projektowanie – rozwiązywanie problemów
Victor Papanek napisał, że „najważniejszą umiejętnością, którą projektant może wnieść do swojej pracy, jest zdolność rozpoznawania, wyodrębniania, definiowania i rozwiązywania problemów” (Papanek, 2012, s.153). Dlatego kluczowym etapem procesu projektowego jest praca analityczna. Projektowanie to działalność polegająca na poszukiwaniu relacji między przyczyną (inaczej problemem projektowym), a skutkiem.
Myślenie projektowe (design thinking) to kreatywne podejście do rozwiązywania problemów, którego podstawą jest empatia wobec użytkownika i jego potrzeb. Jako pierwszy zoperacjonalizował i wprowadził je do dyskursu Tim Brown, który określił, że „Proces myślenia projektowego rozpoczyna się od oszacowania potrzeb użytkowników, co idzie w parze z metodologią, którą nazywamy „projektowaniem usług skupionych na człowieku” (Ideo, 2014, s.6). Okazuje się jednak, że samo postawienie użytkownika w centrum zainteresowania nie wyczerpuje zagadnienia problemu projektowego, dlatego warto przytoczyć V. Papanka, który już w latach 70 pisał o zrównoważonym podejściu do projektowania zwracając uwagę, że „Projekt powinien być odzwierciedleniem czasu i okoliczności, które złożyły się na jego powstanie, i korespondować z ogólnym porządkiem społeczno-gospodarczym, w którym ma funkcjonować” (Papanek, 2012, s. 35). Analiza według takiego podejścia uświadamia, jak bardzo przebieg procesu projektowego jest uzależniony od czasu, miejsca i sytuacji, w których się dzieje.
Ronnie Lipton we wstępie do swojej książki „The Practical Guide to Information Design” pisze, iż „większość znanych mu projektantów pytanych o różne istotne kwestie z dziedziny projektowania informacji, […] odpowiada: To zależy” (Lipton, 2007, za: .Bierkowski, 2013, s.57). Nie można jednak przyjąć tego jako przyzwolenie na zupełną dowolność i brak zasad, ponieważ wtedy projektowanie miałoby naturę intuicyjnych objawień, a same projekty przybrałyby formę manifestów twórczych ich autorów. Oczywiście nie można zaprzeczyć, że w tej grupie znajdą się projekty udane. Ich twórcy mniej lub bardziej świadomie dokonują trafnych wyborów rozwiązań. Właściwie należałoby się w tym momencie zastanowić, co oznacza że projekt jest dobry? Rzeczywistym kryterium mogą być dwie kategorie – cel i skuteczność projektu.
Proces projektowy
Proces projektowania, który jest tożsamy z procesem podejmowania decyzji, to przebieg następujących po sobie powiązanych etapów, których realizacja jest niezbędna dla uzyskania określonego rezultatu. Innymi słowy zakłada logiczne postępowanie, polegające na „kształtowaniu przebiegu dowolnej czynności z myślą o realizacji pożądanego, przewidywanego celu” (Papanek, 2012, s.23).
Proces może posłużyć jako użyteczne narzędzie, które stanowi zestaw reguł postępowania. To pewnego rodzaju filozofia pracy, pozwalająca z jednej strony na jej usystematyzowanie, z drugiej na stworzenie pomostu między projektantem, a klientem – w myśl zasady: nie pracujemy dla, a z klientem. W przypadku zaś zespołu projektantów, jest to konieczność zbudowania właściwych relacji. Jakość relacji nabiera jeszcze większej wagi szczególnie w sytuacji pracy w interdyscyplinarnych zespołach. Taka okoliczność wymaga wytworzenia swego rodzaju „umowy” między członkami projektu, która ułatwi zdefiniowanie oczekiwań i znalezienie wspólnego języka. Proces projektowy ma określone, przyczynowo-skutkowe etapy i zakłada pewną przewidywalność efektów. Dzięki takim etapom, możemy przewidywać przebieg poszczególnych działań podczas powstawania projektu.
Czy da się jednak całkowicie przewidzieć efekt projektu po jego wdrożeniu? Skąd mamy wiedzieć, że projekt osiągnął pożądany cel? Przecież w myśl definicji Pawłowskiego „projektowanie to racjonalna działalność, której wynikiem ma być konkretny skutek. Skutek ten zostaje w procesie projektowania zaplanowany przez projektanta, natomiast plan jest realizowany przez społeczeństwo” (Pawłowski, 2012, s.56). (rys.1) Jak poradzić sobie z przewidywaniem efektów naszych działań, skoro wiemy, że kluczowy dla projektu etap procesu odbywa się już poza naszą kontrolą?
Punkt wyjścia
„Proces projektowy to model działania, a nie faktyczne działanie” (Nowak, 2016), co się z tym wiąże, jest on najczęściej oparty o rodzaj schematu, który ma ułatwić organizację pracy. Istnieje wiele modeli procesów projektowych, tylko w książce Johna Bowersa „Graphic Design Methodologies and Processes” (2011), jest ich prawie kilkadziesiąt. Są one odpowiednio użyteczne w zależności od dziedzin projektowych, dla których zostały stworzone. Mają wiele cech wspólnych, jak cykliczność (iteracyjność), czy etapowość.
Jednym ze sprawdzonych przykładów takiego modelu jest schemat procesu projektowego zaproponowany przez Design Council, zwany podwójnym diamentem. Organizacja, analizując wybrane procesy projektowe kilkunastu angielskich firm, doszła do wniosku, że przebieg procesu projektowego zasadniczo można podzielić na dwa etapy, na które składają się: kontekst problemu projektowego i kontekst rozwiązania. Na każdą z tych części przypadają dwie kolejne, które dodatkowo wizualizują zasady: dywergencji, czyli generowania i konwergencji, czyli doprecyzowywania (zawężania). Co istotne, oba etapy są tożsame z częściami procesu, które moglibyśmy nazwać planowaniem (tworzeniem koncepcji) i urzeczywistnieniem planów (czyli realizacją). Symetryczność tych dwóch etapów jest umowna – mamy do czynienia ze schematem, który w pewien sposób może ulegać przekształceniom. Oba etapy wydają się klarowne – łatwo je opisać i zilustrować przykładami zrealizowanych procesów. Warto jednak szczególnie pochylić się nad punktem styku obu diamentów. Autorzy nazwali je momentem zdefiniowania problemu. Naszym zdaniem, dla projektanta korzystającego z modelu powinien to być też moment przejścia od teorii do praktyki. (rys. 2 i 3) W tym krytycznym punkcie pojawia się potrzeba znalezienia sposobu, który wesprze przejście z etapu formułowania koncepcji do określenia rozwiązania.
Metoda zadawania pytań
Dlaczego Sześciobok w całości składa się z pytań? Karl Gerstner powiedział kiedyś, że „dobrze opisany problem jest częścią rozwiązania” (2016, s. 58). Metoda Sześcioboku staje przed tym wyzwaniem poprzez wymóg odpowiedzi na 6 pytań dotyczących rozwiązania problemu projektowego. Metoda zadawania pytań wydaje się najbardziej trafiona, ponieważ postawione pytanie musimy zrozumieć, przeanalizować, a następnie precyzyjnie na nie odpowiedzieć.
W narzędziu założono użycie pytania pomocniczego – służy ono dokładnemu określeniu celu: Jak sprawić, żeby…? – nieprzypadkowa forma gramatyczna sugeruje, że efektem projektu będzie zmiana. Zwiększa to szansę na określenie, czy będzie rozwiązanie tego problemu – czyli zmiany sytuacji z tej jaka jest, na taką jaka być powinna.
Znane są zestawy narzędzi, które wykorzystują formułę pytań. Odnoszą się one najczęściej do logiki postępowania, kolejności wykonywania działań, które są niezbędne do osiągnięcia określonego celu. Przykładowo profesor Krzysztof Lenk, który uważa, że w projektowaniu „większość wysiłków jest sterowana przez rygory logicznego myślenia” (Lenk, 2011, s. 21), posługiwał się zestawem pytań przed rozpoczęciem pracy nad projektem. Pytania: dla kogo?, po co?, dlaczego?, jak? pozwalają zawęzić obszar eksploracji w poszukiwaniu problemu projektowego, ale też w znalezieniu pomysłu na rozwiązanie i jego kształt, który będzie zgodny z oczekiwaniami i potrzebami odbiorców. Taka formuła zakłada używanie zestawu pytań przed podejściem do realizacji zadania.
Warto jednak przedstawić podejście, w którym pytania zadaw ane podczas procesu projektowania pełnią również inną funkcję. Krzysztof Trzewiczek, prowadzący warsztaty dla Medialabu Katowice, podczas spotkań grupy roboczej „Katowice, miasto otwarte” zaproponował zintegrowane podejście do problemu, pozwalające na zaplanowanie kontekstu użycia powstającego projektu. Aby określić ten kontekst, wskazał jakie czynniki należy brać pod uwagę. Narzędziem wspomagającym w metodzie warsztatowej proponowanej przez Trzewiczka był właśnie model procesu projektowego oparty na czterech pytaniach kontrolnych:
- Dla kogo projekt powstaje? (kto jest odbiorcą)
- Po co powstaje? (w jakim celu, co chcemy osiągnąć?)
- Kto go poniesie? (kto go rozpocznie, uruchomi)
- Jak projekt tyka? (jak działa? kogo tyka, czyli na kogo działa i w jaki sposób? czy kogoś fakt istnienia tego projektu w ogóle interesuje?)
Uczestników warsztatów najpierw zaskoczyła prostota nazewnictwa poszczególnych czynników procesu, a następnie skuteczność w egzekwowaniu odpowiedzi. Proste pytania umożliwiły nie tylko opisanie koncepcji w sposób precyzyjny, ale również jej weryfikację pod kątem adekwatności rozwiązań i przewidywania ich działania.
Ciągłe „wbijanie szpilek”, czyli zadawanie pytań typu „co jeśli?” powodowało, że z o wiele większą uwagą należało dobierać argumenty dla swoich pomysłów. W oparciu o cztery pytania kontrolne sprawdzana była sensowność powstania projektu. W przypadku zmiany lub rozbudowy odpowiedzi na jedno z pytań, koncepcja za każdym razem przechodziła test wszystkich pytań, aby można było sprawdzić, czy odpowiedzi są ze sobą logicznie powiązane i służą zaplanowaniu spójnego i realnego do wdrożenia projektu. Ten etap procesu można by było porównać do burzy mózgów, podczas której dochodzi do zwerbalizowania wielu koncepcji, a następnie wybrania najmocniejszej z nich.
Trzewiczek dokonał przełomu dzięki temu, że odwrócił zasadę – użył pytań jako narzędzi do weryfikacji koncepcji. Nie będziemy ukrywać, że jego metoda stała się inspiracją do poszukiwań badawczych, prowadzących do powstania Sześcioboku.
Działanie narzędzia
Sześciobok może być narzędziem szybkiego testowania i prototypowania pomysłów. Prototypowanie już na etapie koncepcji polega na: opisaniu kontekstu użycia oraz zoperacjonalizowaniu założeń projektowych; przewidywaniu skutków wywołanych przez wdrożenie projektu oraz określeniu jego potencjału i wartości jaką stanowi dla użytkownika. Tim Brown (2013) pisał, że prototypowanie jest jednym z podstawowych narzędzi, które powinno być wykorzystywane w procesie projektowym. Chodzi o to, żeby szybko i możliwie najmniejszym kosztem zweryfikować, czy przyjęte rozwiązania są właściwe.
Proponowane przez nas narzędzie to schemat sześciu pytań kontrolnych opisanych na figurze sześcioboku. Odpowiedzi na pytania określają minimum zmiennych, które stanowią podstawę do opracowania założeń w procesie projektowania. Zwerbalizowana w ten sposób koncepcja jest czytelna dla wszystkich członków zespołu. Podstawowe cele stają się klarowne i jednoznaczne, co jest szczególnie ważne dla projektów o charakterze interdyscyplinarnym. (rys. 4)
Opis pytań
Co?
W tym miejscu na Sześcioboku umieszcza się odpowiedź, która nakreśli, co jest przedmiotem działań, wynikiem procesu projektowego (rezultatem, np artefaktem). Pytanie dotyczy też tematu, obszaru tematycznego lub zagadnienia, w obrębie którego będziemy się poruszać.
Dla kogo?
Kim jest odbiorca, do którego kierujemy komunikat lub kim jest użytkownik, dla którego realizujemy produkt? Czy istnieje wiedza na temat jego specyfiki, czy jest on w jakiś sposób charakterystyczny?
Nie jesteśmy w stanie w stu procentach przewidzieć, jaki projekt wywoła efekt, ponieważ to osoba, do której kierujemy nasz komunikat decyduje o tym, czy zostanie on odebrany – zrozumiany we właściwy sposób, czyli zgodny z celem projektu. Ogromny wpływ ma wiedza, do której będzie się mógł odwołać odbiorca podczas korzystania z zaproponowanego rozwiązania.a. Dlatego im więcej określimy cech użytkownika, tym trafniej będzie można doprecyzować wymogi wobec projektu.
Po co?
To pytanie o cel projektu – dlaczego powstaje i czemu ma służyć? Warto podkreślić raz jeszcze, że celem projektu nie jest wytworzenie artefaktu i jego wdrożenie, a wywołanie zmiany. „To nie produkt jako taki, ale osiągnięcie określonego celu decyduje o spełnieniu potrzeb. (czyli rozwiązaniu problemu) […] potrzeby przeczytania książki nie należy utożsamiać z potrzebą posiadania książki; potrzeby komfortowej komunikacji miejskiej nie należy utożsamiać z potrzebą posiadania samochodu przez każdego mieszkańca miasta czy nawet każdą rodzinę. U podstaw pozostaje świadomość celu, sprawność i skuteczność działania. […] Środki działania nie mogą się stawać celem działania” (Pawłowski, 2001, s. 122). (zob. rys.1)
Pytanie o cel projektu jest bardzo ważne, ale niesie w sobie pewną pułapkę. Łatwo jest pomylić ze sobą pytanie o to co powstanie, z tym, po co ma powstać. Jeszcze raz należy podkreślić, że „Celem tworzenia produktu nie jest stworzenie produktu.” (Patton, 2016, s. 25). W założeniach Sześcioboku chodzi o wywołanie określonego skutku poprzez wdrożenie artefaktu, gdyż nie zastanawiamy się nad tym czym on ma być, ale czemu ma służyć.
Gdzie i kiedy?
W tym pytaniu chodzi o udzielenie odpowiedzi na to, w jakich okolicznościach projekt będzie używany, odbierany, odczytywany, etc. Nawet najlepiej zaprojektowana rzecz, usługa czy komunikat podany w nieodpowiednim czasie, może ponieść fiasko. Jest to niezwykle ważne, ponieważ nasz adresat istnieje w określonym kontekście – otrzymuje produkt “opakowany” w sumę towarzyszących mu elementów: czas, miejsce i sytuację, w której się znajduje.
Którędy?
To pytanie o kanał dotarcia, czyli sposób w jaki użytkownik dowie się o projekcie. Sprawia ono największe trudności osobom używającym Sześcioboku, ponieważ odpowiedź na nie jest nieoczywista. Być może dlatego, że kanałem komunikacji może być zarówno inny produkt, jak i osoba, która informuje nas o projekcie. Dla przykładu, gdy tematem projektu jest wydarzenie, to kanałem mogą być plakaty i ulotki promocyjne. Gdyby wydarzenie było skierowane do dzieci i młodzieży, to kanałem dotarcia mogą być, nauczyciele, rodzice albo social media.
Jak?
To pytanie głownie o medium i technologię, które służy określeniu sposobu realizacji. Podczas pracy projektowej często spotykamy się z sytuacją w której medium jest narzucone (np. do zaprojektowania została zlecona książka, aplikacja czy strona internetowa), jednak nawet w takiej sytuacji trzeba mieć na uwadze że „istotą naszych działań jest obmyślanie procesów, w których obiekty i urządzenia techniczne odgrywają jedynie rolę pomocniczą” (Ginalski, Liskiewicz, Seweryn, 1994, s. 9). Dlatego należy maksymalnie opracować wybrane rozwiązanie/medium w zgodzie z kontekstem użycia projektu. Aby ten kontekst poznać, trzeba udzielić odpowiedzi na pozostałe pytania opisane na Sześcioboku.
Podczas pracy z Sześciobokiem nie ma znaczenia kolejność, w jakiej udzielamy odpowiedzi na pytania. Ważne jest, że należy odpowiedzieć na wszystkie. Odpowiedzi muszą być logiczne i zgodne z pozostałymi pytaniami – nie istnieją one w oderwaniu. Ponieważ pytania są współzależne i zintegrowane, udzielenie wszystkich odpowiedzi nie służy jedynie ich zestawieniu, ale zaobserwowaniu zachodzących pomiędzy nimi relacji. (rys. 5)
Sposoby pracy z narzędziem
Tak opracowane narzędzie stało się podstawą serii warsztatów prowadzonych w latach 2015-2016, wykorzystywane było również na zajęciach ze studentami oraz w trakcie własnej pracy zawodowej. Możemy świadomie powiedzieć, że każda z tych sytuacji była testem użyteczności narzędzia. Zróżnicowane oczekiwania i preferencje użytkowników, ich wcześniejsze doświadczenia, wiedza, zakres tematyczny i cel realizacji pozwoliły wypracować właściwą metodę pracy związaną z jego użyciem.
Sześciobok może być używany do podsumowywania kolejnych faz procesu projektowego np. jako narzędzie do kanalizacji i uporządkowania wniosków z fazy myślenia dywergencyjnego. W tej roli narzędzie wykorzystywane jest najczęściej przez studentów. Brak doświadczenia w procesowym poszukiwaniu rozwiązań często powoduje, że skupiają się oni na pierwszym pomyśle – niejednokrotnie prostej i płytkiej interpretacji tematu lub zupełnie odwrotnie, dokonują analizy tak szeroko zakrojonej, że nie potrafią sobie poradzić z uporządkowaniem i wyciąganiem wniosków ze zdobytych informacji.
Niezwykle ważną zaletą Sześcioboku jest możliwość opracowywania go w grupie.
Jest to narzędzie pozwalające zarówno na werbalizację, jak i wizualizację założeń, które stają się czytelne dla wszystkich członków zespołu. „Poznanie obrazowe jest inaczej uwarunkowane i prowadzi też do innego wyniku niż poznanie pojęciowe […] poznanie obrazowe jest całościowe i (daje możliwość porównania). […] Niekiedy proces przebiega równocześnie na dwóch modelach: pojęciowym i obrazowym (wspomagających się wzajemnie). Przypadek taki nazwijmy wizualnym wspomaganiem procesów koncepcyjnych i decyzyjnych” (Pawłowski, 2001, s. 124).
Forma narzędzia nawiązuje do modelu zaproponowanego przez Victora Papanka w książce „Dizajn dla realnego świata”, zwanego kompleksem aspektów funkcji (2012). Papanek założył, że ostateczny kształt projektu jest wynikiem korelacji wielu czynników (Rysunek 6). Model naszego Sześcioboku różni się od propozycji Papanka nie tylko sposobem opisania, ale przede wszystkim przeznaczeniem. Autor opisując figurę sześciokąta zwizualizował swój sposób myślenia o funkcji. Umieścił na nim wszystkie aspekty, które według niego są wyznacznikiem, że dany projekt będzie funkcjonalny. Które z nich należy brać pod uwagę podczas tworzenia konkretnego projektu pozostaje kwestią stosunkowo otwartą. W przeciwieństwie do sześciokąta Papanka Sześciobok jest narzędziem operacyjnym. Jego działanie opiera się o prosty system „pytanie – odpowiedź”, którego używamy podczas procesu projektowania. To jest najważniejszą cechą, która stanowi o jego użyteczności. Taka forma zmusza do werbalizowania pomysłów, a opisanie ich na jednej bryle wskazuje na konieczność zestawienia, porównania odpowiedzi i szukania korelacji między nimi. Odpowiedzi na pytania pomagają nazwać najważniejsze obszary, które, po podsumowaniu, określają kontekst użycia projektu. W przypadku Sześcioboku mamy do czynienia z zespołem aspektów, których uwzględnienie w procesie projektowym ma zapewnić skuteczne działanie (i stworzenie nie tylko funkcjonalnego, ale przede wszystkim użytecznego) projektu.
